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识变、应变、求变丨江跃宗:地产战略解码与发展策略应对

发布日期:2021-11-03 16:35 浏览次数:

从资金端的“三道红线”,到土地端的“两集中”,地产行业已经迎来不可回避的时代变迁。

近两年,中国房地产市场持续处于较为严格的监管环境之中。自2020年下半年“三条红线”,2021年起银行业金融机构房地产贷款集中度管理以及2021年上半年“集中供地”等制度出台以来,中国房地产企业面临的政策变化更加频繁。所以,当下房地产挥手告别高速增长,进入了管理红利时代,这一点已成行业共识。

对于大多数地产从业者而言,企业战略管理相对于其日常工作显得遥远而抽象。也正因为如此, 将企业战略管理与日常工作进行贯通,企业上下统一目标、策略和行动显得更为重要。战略解码是按照逻辑对战略进行落地执行的分解。

识变、应变、求变丨江跃宗:地产战略解码与发展策略应对

江跃宗老师

课程导师:江跃宗老师

清华大学、北京大学、中山大学特聘讲师

----正文 · BEGINNING

如今的房地产行业早已跨过野蛮、粗放的发展阶段,躺赢的红利时代已经结束,接下来面临着正如郁亮所说的“管理红利”时代。

管理是房地产永恒的核心话题,在增速放缓、融资成本越来越高的情况下,如何精准利用管理、保证企业健康增长,成为每家房企必须要去面对的问题。

01.看趋势:行业发展趋势思考

无论是经济形势还是政策变化,对于房地产发展而言都是前所未有的“大挑战”——

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融资难(低杠杆):在强政策导向下,行业三道红线出现了明显改善(有助于行业回归健康发展),标杆企业资金成本稳步降低,头部优势愈发明显。

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未来,财务杠杆的空间将逐步压缩,需要通过经营效率的合理使用经营杠杆,关注自身经营滚动发展(保持适度合作,提高权益杠杆)。

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发展难(低增长):强者恒强趋势明显,集中度提升,弯道超车越来越难。

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【注意 · 拿地端】

上半年第一次集中供地对土地市场产生了极致催化,国企央企已经体现出了明显优势(但过热的土地市场也对企业经营来带了极大的挑战)。

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【注意 · 销售端】

2021年上半年受益于疫情好转与经济复苏(2020年需求延后),行业总销售额达到9.3万亿(较前2年增长约40%)。但随着政策调控持续收紧、疫情反复与消费能力下降等多重因素影响,下半年房地产出现了下行预期,标杆企业8月份销售金额显著下降且普遍悲观。

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赚钱难(利润低):地产的制造业属性愈发明显,效益持续下降——2021年上半年行业利润持续下滑。

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【以万科为例】

各区域近3年权益净利率普遍出现5%左右的下滑(长三角与中西部表现略优于其他区域)。

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转型难(低容错):房企同心多元化基本聚焦国家鼓励的新赛道(商业、物业、长租、康养等业务方向),同质化严重,竞争极为激烈。虽然低基数带来了高速增长,但对企业整体经营的价值贡献仍较低。

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※ 有质量发展的趋势

面对行业新挑战,房企应聚焦能力提升,在稳健安全的基础上实现“有质量发展”。

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什么是“有质量成长?我们可以总结为“4大品质”与“5大核心能力”。

4大品质:组织品质,产品品质,经营品质,财务品质

5大核心能力:投资力,融资力,产品力,运营力(营销),组织力(文化)

在业务增长维度,投资力+融资力为企业提供增长基础;在业务竞争维度,产品力+运营力为企业增强竞争能力;在业务支持维度,组织力为企业提供落实管理制度的支持。

02.看应对:企业策略应对与启发

战略解决的是企业未来3-5年的方向问题;战略解码不是给企业来制定战略,而是把战略落地的事情,如何把企业的战略转化成行动的一系列动作。

战略解码是按照逻辑对战略进行组织能力适配落地执行的分解。战略解码是确保战略有效执行的管理工具:把战略规划逐步分解,将战略目标与经营成果相挂钩,落实到每一个部门和个人,形成目标明确、路径清晰、达成共识、统一行动、高效执行、提升绩效的管理闭环。

※ 战略解码应对

通过战略解码实现4大作用:

① 统一方向:统一组织定位及目标,明确未来的发展方向与战略策略。

② 聚焦对齐:向上聚焦、横向对齐,战略解码过程能够加强内部交圈与协同。

③ 提升能力:在战略解码分析与研讨中,主动发现能力短板,及时补足。

④ 优化赋能:推动公司思考制定支撑目标实现的、更具针对性的管理体系优化方案,包括组织管理建设与激励机制。

如何开展战略解码?

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如何实现战略闭环?

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战略解码是管理层实现战略规划到业务实践落地闭环的重要管理抓手:

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※ 投资策略应对

投营一体:投资标准与运营标准一体化、投资测算与运营跟踪模型一体化、投资考核与经营结果一体化。

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穿透管理:如何实现投前/投后全流程闭环?

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招拍挂比拼的不是投资能力,而是综合经营能力综合实力的比拼!

※ 运营策略应对

什么是大运营?以大运营为核心经营逻辑为基础、重构大运营管理体系,持续提高财务经营意识,推动经营提效,已经成为行业趋势。以财务经营为导向,以现金流利润为核心,以计划管理为主线,以货值管理为基础,实现全项目、全周期、全专业的统筹经营。

在房地产项目开发全生命周期中,计划节点、推盘节奏、售价和去化率等因素时刻在变动,并对项目很终的经营结果产生影响。因此,房企在经营计划设定之后常常会根据市场变化及时对其进行调整。在大运营管理体系下,房企必须开展动态经营分析,并据此进行动态经营调整和决策。

通过构建项目总货值管理体系,盘点项目总货值,开展动态货值管理与调节开发节奏等手段,房企可在复杂多变的市场背景下利用大运营管理体系开展灵活可控的运营管理。房企可根据市场供需和销售冷热情况及时调整生产节奏,以销定产,环环相扣:

一是控制产销平衡,强调以销定产,引导供货策略;

二是控制存货保持低位,实现有质量的增长;

三是控制去化率,实现快速销售;

四是分析年度目标达成情况,预测和评估年度目标偏差情况;

五是构建产、供、存、销管理体系,根据去化情况调整销售计划,根据销售计划调整运营计划。

由此,房企就能一方面减少货值问题,一方面保障现金流安全,从而实现弹性运营,更好地提升企业效能并达成经营目标。

大运营关注哪些综合经营指标?(从公司和项目两个维度)

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什么是ROE和ROIC?

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什么是利润?收入最大化与支出最小化。

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什么是现金流?经营性现金流、累计经营性现金流、累计净现金流。

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影响现金流回正的因素有什么?经营性回正与含融回正。

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1)经营/运营定位标准:通过差异化标准实现经营定位到经营指标、产品线、业务指标的贯通。

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2)开发路径标准:根据自身业务特点制定差异化的开发路径图,提升运营效率。

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可通过“早期跑、串改并、控周期、防干扰”等方法,构建不同区域/城市的开发路径图及运营标准,推动落实一城一策。

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3)决策会议流程:通过前置策划会议,提高决策效率——典型企业“11前4后”。

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3次策划会议聚焦3个关键节点(拿地/开工/开盘),围绕经营目标明确后续的工作目标与工作方法。

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风险红线总览,严控业务风险点:

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4)项目动态跟踪:典型企业未进行动态经营跟踪导致投资指标一路衰减:

项目关键指标对比缺失部分核心经营指标,经营分析均集中在利润角度,资金周转效率监控缺失;

· 启动会版与投资版指标差异较大,缺少问责机制;

· 缺失过程中动态跟踪,最终项目实际经营情况不清,经营结果失控。

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那么我们如何进行动态经营跟踪呢?

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以项目为中心,通过项目运营月报6看实现项目跟踪——看指标、看进度、看货值、看回款、看成本、看现金流。

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5)公司8阶经营体检:8阶经营要素、2条经营主线(资金线与资源线)。

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“储”指土储管理,要兼顾规模发展要求和占用回款合理;

“建”指开工管理,要兼顾当期销售要求和复合增长要求;

“融”指融资管理,要兼顾开发建设需求和销债平衡,在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡;

“供”和“销”指供销管理,要兼顾供货效率和供销平衡;

“存”指存货管理,要兼顾存货整体去化周转和滞重存货风险;

“回”指回款管理,要兼顾应收周转和收支平衡;

“结”指结转管理,要兼顾在建结转效率和未来结转空间。

6)标准支撑:全生命周期中每个营销标准节点规范业务动作,形成标准化打发。

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7)团队先行:全面赋能打造高效协同的营销作战团队。

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※ 产品策略应对

如何做好客户研究?我们围绕项目经营目标不断精进,基于四位一体强化定位精准性。

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如何提高客研工作质量?典型企业可以通过3次会议(定位会和两阶段启动会)强化客研精准性。

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【如何分析产品竞争力?】

产品价值竞争力与竞品比较——10个维度。

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【知识点 · 过程严控】

5审5查5开放,加强营造过程管理,从精细化管理要质量。

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我们思考一下,围绕经营目标对3类建安成本应如何管控实现最佳成本经营?建安成本根据对经营的影响,可分为3类:结构性成本、工程性成本、敏感性成本。

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全过程需要关注无效成本管理:4大阶段(前期/设计/招采/工程)常见的14大无效成本诱因与3项管理应对。

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※ 组织策略应对

对不扛指标的部门我是盯得比较紧的,如GR、审计、法务、安创……这队伍不许轻易膨胀,每个人我都要面试。客服一不留神变成170人的队伍,一看工作内容,主要又不背啥指标,工作负责“人肉上传下达”、检查为主,这个岗位角色完全可以变革,所以第一件事是辞退这条线上的负责人,他没有系统设计,主要靠堆人,然后自己飞来飞去指导工作,看起来很忙很重要,实际没啥价值,而且把这个工作和其他部门界面做复杂了!

我问了一个问题:“客服是近年来膨胀了10倍的团队,但客服满意度并未大幅提升,另外我们过去10年前没有客服这个岗,但那时我们已经连续10多年行业客户满意度第一,说明客户满意度与客服这个岗位的人数没有关!与公司制度流程设计有关!”所以辞退了原来的中心负责人,让XXX来担纲,主要工作就是把这个系统和岗位都变革了,从170人到70人再到20人,将来这个岗位就没啦,许多人可以转岗去干别的高价值工作!

——吴亚军

企业管理的一项重要内容就是建立精简的组织结构,构建起科学、合理、有效的管理机制,在提高企业管理效能的基础上,不断提高企业效益,实现企业健康发展。

组织结构是实现企业目标的工具,而目标来自于发展战略。这就决定了组织结构与企业战略应当密切相联。

【知识点 · 人均效能与元均效能】

由于计算公式相近,因此人均效能与元均效能的关键影响印象相似。

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适配行业发展趋势(管理红利阶段),房企应聚焦打造“极简精益型组织”。

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【典型案例】

项目管理采用15人配置,强调极致精简。一位工程师总结:人间精简,一人多岗,工程兼半个设计、半个报建、内部提拔、不外招。

以开发10-20万方的项目为例,标准开发团队配置规模15人,增加一个项目再补9人。

不重复搭班子,一人多角色、一专多能,1人当3人(大项目总1人管3个项目,项目工程师一岗多能,要同时对设计、对政府)。

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【经营自驱】

① 聚焦经营:经营激励目标一致,构建以经营结果为导向的全员激励机制。

② 攻坚克难:针对核心经营目标/重难点经营事项,动态差异化设置。

③ 机制突破:打破体脂限制(特别是央企国企)。

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【赋能适配】

关键岗位精准评价,针对性培养赋能,实现事人匹配:

① 能力标准:对于核心管理人员必须清晰能力素质要求。

② 能力评估:借助能力评价指标(含经营业绩),结合领导力素质要求,评价关键人才。

③ 事人匹配:最终实现从“人岗匹配”到“事人匹配”的人才升级落位。

以下为杂志评估关注发展质量、组织能力、业绩达成3大维度:

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※ 协同提效,为什么越来越多的房企开始尝试OKR?

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什么是“O”和“KR”?——“O”是有挑战性的目标,“KR”是满足“SMART”原则的关键结果。

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“OKR”的5大特点:聚焦、透明、对齐、动态、自驱。

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通过“OKR”实现透明对齐:“OKR”是有效推动战略共识与落地的目标与过程管理工具,强调从制定到执行的全过程公开透明与动态对齐,确保全员方向始终一致。

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“OKR”制定相关会议要求:四会——战略共识会、战略共创会、“OKR”宣贯会、内部对齐与复盘会(季度)。

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03.时代拐点与战略创新

行业不会消失,消失的是没有策略与竞争力的企业。战略不是规划未来要做什么,而是确定现在做什么才有未来。对于企业来说,战略创新包括很多层面,包括业务创新、管理创新、产品创新、服务创新、经营创新、模式创新等。

但据相关研究结果显示,战略创新的成功率是偏低的,只有30%的企业能够获得成功。就算是主动创新,成功率也不会超过50%。尤其是地产企业的战略创新,成功率更是低得可怜。

成功率如此之低,为什么众多地产企业热衷于战略创新呢?原因是因为从来没有一个时代像现在这样充满了不确定性,也从来没有一个时代企业外部环境变化如此激烈,这也就要求企业内部也要进行变革创新。

因此,战略创新毫无疑问已经成为了企业生存与发展的重要课题与必要条件。

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